• Juan José Avila

Experiencia líquida: el nuevo lenguaje de la experiencia del cliente

Actualizado: 4 de oct de 2019

Durante mi aventura en everis Barcelona (España) por casi 3 años, tuve la suerte de compartir con un potente equipo de trabajo que llevó adelante proyectos de customer experience que hoy por hoy, son referentes a nivel mundial.


Por esa época, everis estaba promocionando su libro "Experiencia líquida: el nuevo lenguaje de la experiencia del cliente"; a mi me regalaron un ejemplar.


No fue sino hasta principios de este año, mientras preparaba una conferencia sobre employee experience, cuando se me ocurrió leer el libro en búsqueda de un poco de inspiración. En ese libro descubrí la teoría de la modernidad líquida de Zigmund Bauman a la cual hago referencia en otro de mis artículos, así como otros conceptos de inmensa utilidad práctica.


Entre muchas de las virtudes que tiene el libro, destaco la simpleza con la cual se explican conceptos relativos al customer experience, de tal manera que puedan ser entendidos por nóveles profesionales así por expertos en el tema.

A continuación, les dejo un resumen de los aspectos más importantes del libro:




RESUMEN


La experiencia es un continuun


En tiempos relativamente recientes se ha extendido la idea de que fraccionar un problema facilita su solución. Si bien este proceder es efectivo para enfrentar conflictos amplios y difíciles de manejar, este conlleva un riesgo en términos de soluciones empresariales relacionadas con la “experiencia de cliente”. Dicho riesgo es el de confundir la forma con el fondo y creer que el método de acercamiento al problema define la sustancia misma de lo que se quiere analizar: la experiencia. Las experiencias son interconexiones que no se pueden fraccionar ni dividir en partes que funcionen de manera aislada.

El contacto con una de estas partes afectará a las demás en una dinámica líquida, y funcionarían más como una ola o cascada en la que unas partes “empapan” a las otras. Este enfoque demanda una atención mayor de las empresas y sus empleados y propone movimientos constantes a los que hay que adaptarse. La perspectiva sólida, en cambio, presenta una cara inalterable sobre la que es casi imposible actuar, ya que para cambiar los sólidos deben romper su forma. El adjetivo “líquido” para describir cualidades de la sociedad contemporánea y sus comportamientos fue usado primero por el sociólogo Zygmunt Bauman a finales de los años noventa.

El enfoque fluido en la experiencia con los consumidores


En el contexto de la organización empresarial el comportamiento líquido quiere decir que lo que el cliente vive pueda ser continuo, adaptable e interconectado. El desarrollo de un enfoque que se adapte a cambios, que sea flexible y que puede transformarse como los líquidos requiere el uso flexible de los conceptos clave del mundo de las empresas.

En el caso de un producto que se adquiere vía telefónica, por ejemplo, la experiencia que el cliente tenga con el centro telefónico –que sería su primer “punto de contacto”– será definitoria para su relación con el resto del proceso y, por ende, con la empresa. Si este tiene una mala experiencia, su percepción general tenderá a ser mala aun cuando no haya interactuado todavía con el resto de las instancias de intercambio. El intercambio, pues, debe verse de modo integrado.


Flexibilidad y transformación


Los tiempos y las personas cambian. Las relaciones de las empresas con los clientes deben adaptarse a esos cambios y acompañar las transformaciones de las personas, que no siempre son fáciles ni rápidos. Así, el consumidor debe formar parte de la planeación, concepto que se conoce como customer inside o “el cliente dentro” y no ser sólo su centro, como en el modelo “customer centric” o “el cliente en el centro”.


Igualmente, la estrategia que considera al producto como el centro del modelo debe ser replanteada. Por ejemplo, en el 2012, Kodak perdió cantidades masivas de clientes por la acelerada transformación de las tecnologías de la fotografía, lo que muestra que este modelo hace que la empresa dependa de la demanda del mercado, que cambia de modo veloz y deja a las empresas fuera del juego. Así, colocar al cliente en el proceso implica cuidar la dimensión emotiva y las necesidades. Hay que integrar a los clientes en el diseño de estrategias y en la toma de decisiones. Al respecto, Marisa Cozak, gerente de experiencia de cliente de Telefónica Chile, asegura que la satisfacción del cliente y su experiencia no son lo mismo, pero al mejorar la experiencia, el “índice de satisfacción” se ve beneficiado en consecuencia.


Lo que es adentro es afuera


Para poner en funcionamiento un enfoque de tipo líquido es necesario que este funcione primero en la organización empresarial. En este punto es de utilidad el “employee journey”, esto es, el estudio de la relación con los empleados. Si usted quiere que el consumidor se viva como “parte del proceso” y pueda adaptarse a cambios que le ofrecen los tiempos, los productos y las empresas, este debe recibir de los “puntos de contacto” la transmisión de valores.

Los valores se adquieren en la práctica mucho más que en la teoría. Para ello las empresas deben ofrecer primero a sus empleados las condiciones para integrar el enfoque líquido en el ámbito de trabajo. Esto es tan simple como facilitar a los empleados la transición al modelo líquido para reducir los efectos de la curva de adaptación mediante el análisis de sus habilidades y del contexto. A este proceso se le conoce como “adoption first”.

Sistema de aplicación


El procedimiento para llevar a cabo un enfoque líquido y probar su funcionalidad es esencial. Este contempla una serie de pasos y distribución de responsabilidades que pueden ser, por ejemplo:


  • Exploración. Es la fase de hallazgos de lo que el cliente experimenta.

  • Ideación. Pensar en términos conceptuales la rentabilidad de la experiencia.

  • Diseño. Se diseña la experiencia propiamente.

  • Evaluación. Se hacen pruebas piloto y se evalúa.


El cliente es un sujeto central


Los consumidores son sujetos con voz propia y hay que escucharlos para cualquier diseño de producto, servicio o experiencia. La relación entre empresas y consumidores debe buscar una mirada más humana e interconectada que visibilice y valide la opinión del cliente. Se trata, pues, de una conversación y no de un monólogo. Marta Calero, responsable del Área de Clientes en Mapfre subraya la importancia de escuchar las necesidades de los clientes y describe el “grupo de gestión de la experiencia” que han montado en Mapfre. Este grupo devuelve las llamadas de los clientes de manera personalizada, ya sea que se trate de comentarios positivos o negativos.

La gestión de experiencias


Sin importar el nivel de intervención, la “experiencia de cliente” va a existir. Los consumidores interactúan con lo que las empresas les ofrecen y desarrollan emociones, sensaciones y opiniones, independientemente de si las organizaciones lo saben o no. Así, es necesario crear un plan para gestionar dicha experiencia. Los siguientes pasos integran “el modelo de la gestión de la experiencia”:


  • Análisis de las necesidades y nuevas ideas de servicio. Se identifican necesidades y propuestas que son estudiadas para comenzar a planificar la experiencia.

  • Alineamiento con los pilares de la experiencia. Una vez que se tiene la necesidad y la propuesta, se verifica su apego a los valores que la empresa ha definido para el desarrollo de experiencias. Este paso permitirá conocer si se continúa o si es preciso hacer ajustes.

  • Desarrollo e integración en el customer journey. En esta fase, la propuesta se integra al “customer journey”. Si se trata de un ajuste a un proceso ya diseñado, solo se revisa el efecto que tendrá una innovación. Si, en cambio, es un producto novedoso, entonces habrá que hacer un análisis de lo que el cliente ha experimentado antes con la marca, los intercambios y encuentros para incorporar el elemento nuevo.

  • Evaluación con clientes. En este paso la propuesta se pone a prueba con los consumidores con instrumentos que miden aspectos cualitativos o cuantitativos.

  • Decisión y asignación de responsables. Se decide cómo se hará la aplicación. La empresa deberá asignar responsables específicos para cada fase, según el objetivo y los requerimientos de cada una de ellas: responsable de experiencia, de viaje del consumidor, etcétera.

  • Desarrollo de un piloto o producto mínimo viable. Se detectan los elementos básicos indispensables para que un producto funcione y enseguida se prepara la prueba piloto indispensable.

  • Evaluación del piloto. El responsable de este paso se encarga de coordinar el análisis de los resultados de la prueba piloto y se inicia una nueva fase de correcciones y ajustes a partir de la experiencia con la propuesta real aplicada. El responsable de la experiencia de los consumidores será quien decida si se continúa con la aplicación de la misma.

  • Plan de implantación. Si se tomó la decisión de seguir, el coordinador del producto debe poner en marcha la implementación según unas acciones previamente establecidas.


Se me han escapado un par de temas de carácter más metodológico, pero lo consideré muy pesado para plasmarlo en este resumen. Si te ha gustado el post, compártelo en tus redes sociales y así me ayudas a que más personas visiten mi blog.

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